ייזום, ניהול וקליטת פרויקטים – מבט מצד הלקוח

רוב השיטות והכלים בתחומי ניהול פרויקטים מיועדים כיום לשלבי מימוש הפרויקט, כלומר תכן, פיתוח, ייצור ובדיקות בצד הספק. לעומת זאת, ניהול פרויקטים בצד הלקוח מקיף תחומים רחבים יותר ומתחיל מוקדם יותר, בשלב של ייזום והגדרת הצורך, גיבוש תפיסת הפעלה ותפיסה לוגיסטית ראשונית ובדיקת מערכת. ניהול הפרויקט בצד הלקוח ממשיך גם כאשר הפרויקט לכאורה הסתיים מבחינת הספק – בשלבים מאוחרים של קליטה, ניתוח וניהול המשק.

תהליך הפרויקט השלם מנקודת מבט הלקוח, כפי שמוגדר בצה"ל כולל 5 שלבים עיקריים: ייזום, התארגנות למימוש, פיתוח, ייצור והצטיידות, קליטה והטמעה.

שלב הייזום כולל בניית ארכיטקטורה וקונספט מערכתי. בשלב זה מהנדסי הלקוח הם אלו שמגדירים את הפתרון שיידרש ליישום ע"י התעשיה לאחר ביצוע ההתקשרות (במכרז או מול ספק יחיד). התהליך מתחיל בניתוח ניהולי ובחינת השפעות רחבות שהן הרבה מעבר לטכנולוגיה או למערכת עצמה, כמו הגדרה של שילוב במערך טכני ומבצעי קיים, תרומה לביטחון, עלויות קיום ראשוניות, יעילות בביצוע המשימה וכד`. התהליך מיועד לבסס את הדרישות שעל פיהן תפותח המערכת, ולמעשה מהן יתחילו המנהלים והמהנדסים בתעשיה את שלב מיצוי הדרישות (ידועות, מרומזות, משתמעות וכיו"ב).

דוגמא טובה לניהול והגדרת מערכת ע"י נציגי הלקוח ובחירה בין חלופות טכנולוגיות בשלבי ייזום היא מערכת כיפת ברזל. שתיים מההצעות שהוגשו בשלבים הראשוניים של ניתוח המערכת במשרד הביטחון היו שדרוג וירי אנכי של טילי נ"ט מצד אחד והתאמות של רקטות ארטילריות מצד שני. מלבד ההצלחה הברורה של המערכת הנוכחית שנבחרה לבסוף, כל בחירה אחרת של הלקוח בהיבטי טכנולוגיה ומכלולי בסיס הייתה יוצרת פרויקט אחר לחלוטין עם ביצועים שונים.

בשלבי ניתוח וניהול המשק הצבא מנהל משקי ציוד, אמצעי לחימה ופריטים לוגיסטיים בהיקף של מיליארדי שקלים. חלק מהמשק מתיישן, ושמירה על חלקים אחרים דורשת עלויות אחזקה גבוהות. לעיתים, פעולות של שימור המשק מהוות מנוף להתייעלות ולהשגת אפקטיביות מבצעית גדולה יותר באמצעות ייזום פרויקטים שמקורם בניהול המשק.

אחת הדוגמאות הידועות לנושא הוא תהליך של התייעלות במשק הסוללות למערכות תצפית תרמיות שהוביל בסופו של דבר לייזום פרויקט של רכש מערכות תצפית משופרות וזולות יותר. דוגמא לא שגרתית אחרת היא פתרון לבעיית שחיקת מכלולי טנקים בדרך למוצבים באמצעות סלילת הדרך עבור המובילים. במקרה זה, ניתוח ניהולי נכון, חשיבה יוצרת וחדשנות שנובעים מהגדרה נכונה של הצורך וראיה רחבה של הבעיה הביאו לחיסכון כלכלי ומנעו יציאה לפרויקט של חיזוק גלגלי המרכוב וכיו"ב.

הבנת התפקיד של מנהל הפרויקט בצד הלקוח חיונית לתכן מוצלח ולהצלחת הפרויקט. בשלב הפיתוח, המהנדסים בצד הספק הם אלו שמובילים את עיקר הפעילות. יחד עם זאת, שילוב מהנדס הספק בעבודה של מהנדס הלקוח בשלב הייזום ובדיקת המערכת הוא חיוני לביסוס מידע אמין שיוכל לשמש בעת קבלת החלטות על אפיון המערכת.

גם בשלב ניהול המשק (כאשר הפרויקט לכאורה הסתיים מבחינת הספק) ישנה חשיבות למעקב מתמיד אחר לקחים ותקלות. הפעילויות עשויה להביא למציאת דרכים לשפר ולייעל את פעולת המערכת, בין השאר באמצעות ניצול הזדמנויות ופיתוח ותכן של פרויקטי המשך.

לסיכום, אפיון המערכת ע"י הלקוח בשלב הייזום וניהול הנדסי בשלב המשק חייבים לכלול קלט מצד המנהלים והמהנדסים בצד הספק. עבודה משותפת של נציגי הצבא והתעשיה יביאו לבנייה של מוצרים טובים ומתאימים יותר לסביבה המבצעית ויתרמו לאחזקתם בצורה מושכלת ויעילה.